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方便谷物早餐时代即将爆发!
发布时间:2017-02-25        浏览次数:155        返回列表
 本文摘自《食业家》

    作为全球最大的早餐谷物生产商,同时也是中国早餐谷物市场开拓者的家乐氏,1993年斥资5000万美元在广州经济技术开发区独资成立了家乐氏(中国)食品极速3分彩,并开设了一家以生产谷物类食品为主的工厂。虽然此后家乐氏因市场受挫,曾两次宣布暂时退出中国,但从未放弃努力,仍选择第三次进入中国。家乐氏(Kellogg's)全球CEO John Bryant表示,“我对中国仍然保有耐心。”

一、前期发展缓慢,“选择多”和“缺对手”是主因

尽管已发展20多年,早餐谷物的市场渗透率却只有3%,而与之同时进入中国的巧克力已近100%。食业君不禁好奇,早餐谷物在中国的发展为何如此之慢?

原因一:中国早餐市场,消费者选择太多

在中国,类似豆浆油条、汤包汤面、广式早茶这样的传统早餐选择就已经足够丰富,麦当劳、肯德基、必胜客等快餐品牌也打起了早餐的主意。要让钟爱咸味早餐的中国消费者接受甜甜的即食谷物早餐,看上去要比让他们接受喝冷藏鲜奶还要困难。

    家乐氏于1993年斥巨资建厂,在当时的市场环境下堪称大胆的举动。大多数消费品公司在这个市场的早期都采取了观望态度。家乐氏的主要竞争对手雀巢是在其经营近10年时宣布暂时退出中国之后才进入这个市场的。

     2003年,雀巢投资8500万元在天津专门为早餐谷物这个新品类建设了新工厂,由雀巢和全球谷物早餐联盟极速3分彩(CPW)共同投资兴建和运营管理。CPW是瑞士雀巢集团与美国通用磨坊公司的合资公司,双方各拥有50%的股权。

原因二:早餐谷物市场长期缺乏竞争对手,品类难以迅速规模化扩大

    “大家都错误估计了中国市场的操作难度。”雀巢中国早餐谷物业务单元副总裁刘明海说,他从2013年开始接手雀巢的早餐谷物业务。他最大的困扰便来自于这个市场上长期缺乏竞争对手,以致品类难以迅速规模化扩大。

     以早餐谷物和巧克力对比来说:两类产品均在1990年代进入中国市场,雀巢、吉百利、玛氏、好时和费列罗5个竞争对手的存在帮助它们仅花费几年时间就做大了巧克力市场,如今巧克力品类在中国消费市场的渗透率早已接近100%,但早餐谷物的这一数字至今仅为3%。相较而言,印度城镇的渗透率为22%,日本是35%,韩国则达到45%。中国香港也已经实现30%至35%的渗透率,而美国则是90%以上。

    目前,中国早餐谷物市场上的大玩家仍然只有三个:雀巢、家乐氏和桂格。从严格意义上说,主打方便健康的即食早餐谷物产品的品牌只有家乐氏和雀巢——你只需要打开包装盒,把谷物倒在碗里,再冲入一些冷或热的牛奶,一份早餐就完成了,而桂格还需要将其加热。

二、早餐谷物迎来里程碑式发展机会

    不过,最近汇丰银行发布的一份报告让我们看到了新的发展机会。报告称,早餐谷物长期以来一直都是消费品中增长最迅速稳定的品类之一,仅北京地区谷物市场的销售数字每年增长就达到15%至20%,并预计2016年中国早餐谷物的销售额将达到14.6亿美元。

    家乐氏则从最新的财报数据中体察到这个市场的变化,2015年第四季度它在亚太区获得了3.3%的增长,若把中国和西非市场一并计算在内,增长幅度达到两位数。在刚刚过去的2015年,雀巢实现了早餐谷物业务的扭亏为盈,刘明海形容它为“里程碑式的进展”和“根本性的转变”(见图)。

 

为何会出现这样的“根本性转变”呢?

原因一:新一代消费者生活方式发生巨变

    新一代消费者生活方式在发生巨变,他们希望食物干净健康、天然营养,食物有多重吃法,也不再只吃一日三餐,多餐制现象十分普遍。

根据John Bryant的观察,目前包括日本、韩国、非洲在内的新兴市场中,早餐谷物不再仅仅是简单的早餐选择,孩子们在放学之后会把它当作零食吃,而成人则将它替代晚餐作为轻食减餐的选择,甚至可能是他们的深夜零食。在10年前的美国市场,只有20%的即食谷物是在早餐之外的时间被食用,而如今这个数字是36%。

原因二:中国中产阶级爆发式增长

    三度卷土重来必然让家乐氏错过了一些东西,比如2000年代初期中国经济发展的黄金时期,巧克力和饼干品类增长迅猛。但现在它认为自己等来了真正的好时机——中国的中产阶级正在实现爆发式增长。根据瑞士信贷银行于2015年10月发布的《全球财富报告》显示,中国社会中产阶级人数已经达到了1.09亿人次,首次超越美国。

 原因三:中国人获得更多接触西方饮食习惯的机会

    中国旅游研究院发布的最新数据显示,中国2015年出境游人次首次突破1。2亿,实现了16%的增长。人们在获得越来越多的机会接触和尝试西方的饮食习惯,也拥有更强的购买力去负担价格超出豆浆油条的健康谷物早餐。

三、早餐谷物市场竞争升级,大家各显神通

面对这样的发展转变,家乐氏、雀巢等大公司们用实际行动来加速这一增长。

切准消费群,循序渐进加速增长

    在过去的13年间,雀巢的早餐谷物业务从只有3个单品发展至14个。针对成人和家庭消费者的玉米片和针对健身消费者的“纤怡”等产品循序渐进地出现在了一线城市进口超市的货架上,销售额也保持每年两位数的稳定增长。

创造早餐谷物与牛奶消费关联

    2013年,刘明海把一些产品以较低的价格放到电商平台做了一轮甩卖。在打通电商渠道的同时,向消费者展示和普及早餐谷物和牛奶之间的消费关联。

    “牛奶在中国消费群体中的渗透率达到了93%以上,现在可能更高,大家对牛奶的接受是没有任何疑问的。”他希望借着牛奶这个大品类的东风,早餐谷物能够做得更快一些,“但牛奶本身不能作为一个早餐,它一定得搭配一个东西,所以我能够去跟消费者说,早餐谷物是‘牛奶伙伴’。”

    对于2015年雀巢早餐谷物业务的进展,刘明海形容它为“里程碑式的进展”和“根本性的转变”。这意味着雀巢将有更多的资金来推动这个品类的扩张。从今年开始,雀巢计划在第一季度就增加5个单品的引进,下半年再考虑带更多的产品进来。

结合国人需求,优化谷物产品

    3%的市场渗透率对雀巢来说意味着还不足以达到为中国消费者量身定制新产品的时候,但家乐氏已经加速了这项工作的进程。

1优化谷物产品包装

    在这一次重新进入市场的3年之内,John Bryant前所未有地把北美市场上的谷维滋和冰雪奇缘等20多个明星产品一起带到了中国,并把亚太及中国团队从最初的20人发展至目前的3000名雇员。

    今年3月,家乐氏更是把日本地区的明星产品“谷兰诺拉”引入了中国,卖点在于4种不同谷物搭配5种不同水果的“足够丰富”的营养。这款产品与家乐氏的任何一款其他产品都不同,它不再是扁扁的长方体包装,而是经过改良之后以正方体的外包装上市售卖。谷物也不再是被一并装在一个透明塑料包装里,而是被分割成了小袋包装,为消费者的食用和储存提供新的选择。

我们希望产品出现在任何消费者想要购买的时间和地点,并且必须配以合适的尺寸。”家乐氏中国区总裁王海燕对记者说。对于因家庭补给每周采购的消费者而言,大袋包装更适合他们,而作为零食的消费者则更需要小包装。

2丰富谷物产品原料

为不同的国家和地区市场定制符合当地实际需求的产品是家乐氏拓展市场主要采取的手段。近期,Bryant也在推进埃及的收购项目,并在尼日利亚进行投资,针对亚太地区的不同饮食文化特点生产差异化的谷物食品。未来,可能还会看到更多中式原料出现在家乐氏的即食谷物产品中,比如小米、荞麦、黑米、紫薯、红枣、芝麻等等。

    与此同时,家乐氏也在学习如何更成熟地调配和运用其全球供应链。谷兰诺拉产品在中国70%的原材料从比利时进口,而其中的冻干鲜果则来源于中国青岛。

3拓展谷物产品产品形态和消费场景

    “即食谷物正在迎来在中国发展的又一个新的机会点。”Bryant表示,“事实上,我们之前在全球很多市场看到过类似的时机点,在这个转折点之后市场开始进入高速增长。”

    事实上,相比改变消费者的早餐习惯,找到更多的需求可能性则更为实际。刘明海会把亿滋集团去年新推出的焙朗早餐饼干作为竞争产品,因为它的卖点同样是健康谷物,推荐的食用方式也是搭配牛奶。如果一年后焙朗早餐饼干的重复购买率表现不俗,有成为亿滋的下一个“奥利奥”的潜力,雀巢也会考虑向市场研发推出早餐谷物饼干。

四、或线上线下融合,或结盟本土企业,早餐谷物市场竞争升级

    雀巢花了更多的精力在品牌本身,以及线上线下的活动宣传,而没有大规模地打电视广告。渠道方面,除了北上广这几个传统一线城市以外,雀巢只铺了南京、苏州、成都、沈阳等少数几个实际消费力较强的新一线城市的商超货架,其他对早餐谷物存在需求的城市则由电商负责送达。渠道的发展帮助早餐谷物这个小品类打破了一堵墙。

    而两次尝试未果家乐氏意识到,缺乏对本土市场的深刻了解和经验是它的一大短板。John Bryant开始寻找本土的合作伙伴合资经营谷物业务。适逢益海嘉里董事长郭孔丰对旅行时接触到的即食谷物产品十分热衷,两者一拍即合。同时,益海嘉里成熟的渠道能力和销售网络是家乐氏最看重的,他希望借此方式“彻底改变在中国的经营模式”。2012年9月24日,家乐氏正式与中国最大粮油供应商丰益国际旗下全资子公司益海嘉里达成合作,成立股权各半的合资公司。与此同时,家乐氏在重新进入中国之后同样迅速在京东、1号店和天猫开设了旗舰店。

    同时,越来越多的小公司也在努力从这个大市场中分得一杯羹。许多通过经销商进口的品牌也开始跟脆谷乐和可可味多滋站到一起,且销售表现十分可观。甚至国产品牌也在蠢蠢欲动,上海本土国企光明集团在2012年11月花费1。8亿英镑现金收购了英国最大早餐谷物品牌维他麦60%的股权,意图在这一陌生领域有所作为。

 

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